企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。

　　績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。

　　績效考核重要性

　　績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績效管理過程的有效性?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

　　績效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。整個(gè)績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核不會起到積極的激勵(lì)效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊(duì)精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核的意義所在。

　　在績效考察期結(jié)束時(shí)，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，管理者對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效考察期開始時(shí)，雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時(shí)，在績效實(shí)施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考評者績效的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考評者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。

　　1.績效考核原則

　　實(shí)施績效考核時(shí)要掌握以下原則：

　　公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度。

　　客觀性原則：以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。

　　開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。

　　差別性原則：對不同類型的人員進(jìn)行考核內(nèi)容要有區(qū)別。

　　常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

　　發(fā)展性原則：考核的目的在于促進(jìn)人員和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與成長，而不是懲罰。

　　立體考核原則：增強(qiáng)考核結(jié)果的信度與效度。

　　及時(shí)反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時(shí)調(diào)整考核方法。

　　2.績效考核方法

　　(1)目標(biāo)管理法

　　根據(jù)下屬能力情況設(shè)定工作業(yè)績目標(biāo);將目標(biāo)定量化，確定衡量方法和績效標(biāo)準(zhǔn);考核時(shí)按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個(gè)目標(biāo)的完成情況。

　　(2)敘述法

　　在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　(3)圖表尺度法

　　選擇績效管理要素;限定不同績效等級的考核標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù);直接上級根據(jù)圖表對員工進(jìn)行考核。

　　3.績效考核主體

　　合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機(jī)會，同時(shí)要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時(shí)，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

　　上司考核的優(yōu)點(diǎn)是對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與加薪、獎(jiǎng)懲相結(jié)合，有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點(diǎn)，由于上司掌握著切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

　　同事考核的優(yōu)點(diǎn)是對被考評者了解全面、真實(shí)。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關(guān)系影響，可能會使考核結(jié)果偏離實(shí)際情況。最適用的情況是在項(xiàng)目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進(jìn)起著積極作用。

　　下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能，也能達(dá)到權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀;由下級進(jìn)行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

　　自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強(qiáng)員工的參與意識，而且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，會使工作績效得到改善。缺點(diǎn)是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作為評判標(biāo)準(zhǔn)。

　　外部專家考核的優(yōu)點(diǎn)是有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點(diǎn)是外部專家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。此外，聘請外部專家的成本較高。 

　　4.績效考核的信度與效度

　　(1)信度是指考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時(shí)間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測評結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。

　　影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進(jìn)行考核前應(yīng)首先對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，并使考核的時(shí)間、方法與程序等盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

　　(2)效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西。

　　為了提高考績的效度，應(yīng)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核的維度和每一維度的具體考核項(xiàng)目，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上確定每一項(xiàng)目等級設(shè)定的級差數(shù)以及不同維度的權(quán)重?cái)?shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標(biāo)，不要流于泛泛的一般性考核。

　　績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、暗示效應(yīng)等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

　　績效溝通讓考核擺脫走形式

　　事實(shí)上，目標(biāo)設(shè)定和績效溝通才是真正的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效結(jié)果是水到渠成的事情。一個(gè)績效管理的過程，就是一個(gè)績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時(shí)了解員工工作狀況，針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時(shí)得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進(jìn)不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高?？冃Ч芾砭统闪撕芎唵蔚氖虑椤６?，績效溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。

　　為什么缺乏績效溝通

　　績效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢?通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。

　　缺乏溝通意識：許多主管習(xí)慣了傳統(tǒng)的報(bào)表和“紙上”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導(dǎo)者角色的缺乏和制度缺失導(dǎo)致了這個(gè)情況。

　　缺乏溝通能力：許多主管知道要溝通，但缺乏相應(yīng)能力和技巧，導(dǎo)致溝通達(dá)不到效果，甚至更糟，導(dǎo)致了主管對溝通發(fā)怵。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂;許多主管不注意技巧，光批評不表揚(yáng)，讓人很難服氣等。

　　缺乏溝通態(tài)度：許多主管對溝通持反對態(tài)度，認(rèn)為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權(quán)威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關(guān)系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費(fèi)時(shí)間。所有這些導(dǎo)致主管對溝通不是很積極。

　　對于員工來說：很多人認(rèn)為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點(diǎn)和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當(dāng)，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。

　　四階段績效溝通法

　　要想讓績效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識到績效溝通的重要性和好處。同時(shí)，讓人們學(xué)會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。

　　績效溝通主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：目標(biāo)制定溝通、績效實(shí)施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通。四個(gè)方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。

　　1.目標(biāo)制定溝通

　　溝通時(shí)間：在員工績效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通

　　溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。

　　溝通內(nèi)容：三個(gè)方面，績效目標(biāo)本身、績效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持

　　目標(biāo)本身：目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個(gè)過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標(biāo)是什么?為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么?為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么?對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?檢查的方法和措施是什么?完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。通過對目標(biāo)的交流，員工對自身目標(biāo)就有一個(gè)全面的了解。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。

　　績效實(shí)施措施：

　　目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。因?yàn)椴煌膶?shí)現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實(shí)施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。 

　　目標(biāo)所需支持：

　　完成目標(biāo)需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。

　　通過目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。通過實(shí)施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標(biāo)充滿信心。斗志昂揚(yáng)的投入工作。

　　同時(shí)，通過目標(biāo)制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標(biāo)的各項(xiàng)要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)說不上一二三四來，而到時(shí)目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。這又為主管評估提供了依據(jù)。

　　2.目標(biāo)執(zhí)行的溝通：

　　溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。

　　溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。

　　溝通內(nèi)容：員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。

　　員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：通過對先前績效實(shí)施措施的說明，主管就會對員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵路徑主管也會心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。不僅員工個(gè)人目標(biāo)完不成，有可能會影響整個(gè)部門的目標(biāo)拖后。

　　員工問題溝通：主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負(fù)責(zé)。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實(shí)。

　　目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時(shí)表揚(yáng)推廣。

　　3.績效反饋溝通：

　　溝通時(shí)間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進(jìn)行。

　　溝通內(nèi)容：本次評估結(jié)果說明;員工完成/未完成目標(biāo)原因分析;下一階段目標(biāo)交流。

　　本次評估結(jié)果說明：主管要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時(shí)，主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對照，并根據(jù)實(shí)際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚＿@樣的評估結(jié)果就會更有說服力。

　　員工完成/未完成目標(biāo)原因分析：

　　對于未完成目標(biāo)：

　　需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵(lì)措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo);如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。

　　對于完成目標(biāo)：

　　也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。是個(gè)人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng)對措施等。如果是個(gè)人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗(yàn)可以吸收借鑒?？刹豢梢酝贫鴱V之等。

　　下一階段目標(biāo)交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展。績效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過程，一個(gè)考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。

　　通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。

　　溝通方式：“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進(jìn)行直接評價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽儯诙釉僬f哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。“否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是：”把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽“。

　　4.績效改進(jìn)溝通：

　　溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等

　　溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過程。

　　溝通內(nèi)容：側(cè)重員工的績效改進(jìn)情況

　　員工績效改進(jìn)溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績效改進(jìn)過程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進(jìn)。如果員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯(cuò)誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列。 

績效改進(jìn)溝通常常不會單獨(dú)進(jìn)行，它與績效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在績效實(shí)施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。

　　績效反饋四階段要點(diǎn)：

　　四個(gè)階段的績效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的。員工目標(biāo)制定的好，執(zhí)行的好，改進(jìn)的好，完成績效目標(biāo)就是自然而然的事情。績效結(jié)果也就不會出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管達(dá)成共識，考核只是對平時(shí)溝通的復(fù)核和總結(jié)而已。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來。通過動態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關(guān)系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效也會水漲船高。企業(yè)的整體績效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實(shí)現(xiàn)共贏?？冃Ч芾砭驼嬲闪似髽I(yè)績效的促進(jìn)器，推動著企業(yè)不斷前進(jìn)。

　　績效考核中對目標(biāo)管理的誤解

　　管理大師德魯克倡導(dǎo)的目標(biāo)管理(MBO)，在實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用。特別是在績效考核方面，目標(biāo)管理使經(jīng)營哲學(xué)從"工作本位"轉(zhuǎn)向了"員工本位".但是，一些執(zhí)行者存在著各種誤解，不同程度地影響了目標(biāo)管理的實(shí)施效果。

　　誤解之一：目標(biāo)管理是萬應(yīng)靈丹目標(biāo)管理作為績效考核的基礎(chǔ)，包容了人、財(cái)、物和時(shí)間等許多內(nèi)容，的確具有很多用途。在填寫目標(biāo)管理表之初，它像一張完整的工作計(jì)劃。在接下去的工作中，它又像一張資源控制圖，指導(dǎo)著員工向目標(biāo)邁進(jìn)。等到工作完成后，它又像一份回顧功過的工作總結(jié)。然而，目標(biāo)管理并不是包治百病的妙藥。有些管理者認(rèn)為，既然在目標(biāo)管理表中規(guī)定了每個(gè)人的工作，只要大家各司其職，工作流程自然會順暢起來，權(quán)責(zé)問題就會迎刃而解。其實(shí)，目標(biāo)管理最大的特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)僅是通過有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀能動性，指對了方向就已經(jīng)不易了。若把目標(biāo)管理當(dāng)成一個(gè)管理平臺，用其處理工作流程中的問題，怕是高估了它的能量。

　　誤解之二：目標(biāo)管理就是量化任務(wù)有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化，同時(shí)提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工，對于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。斯內(nèi)爾提出的三種人員配置模型，可以說明其中的道理。該模型總結(jié)了三種人員配置的情況：人-事匹配型、戰(zhàn)略實(shí)施型和戰(zhàn)略形成型。第一種情形以任務(wù)為導(dǎo)向，只要通過傳統(tǒng)的工作分析與目標(biāo)任務(wù)描述就可以實(shí)現(xiàn)。第二種情形以目標(biāo)為導(dǎo)向，這時(shí)目標(biāo)是已知的，但實(shí)現(xiàn)方法由員工靈活掌握。第三種情形以使命為導(dǎo)向，這時(shí)環(huán)境高度不確定，只有清晰的使命，卻無具體的目標(biāo)?？梢?，目標(biāo)管理可以針對不同員工，給予他們不同的目標(biāo)。一味追求量化任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，不是目標(biāo)管理的全部意義。

　　誤解之三：目標(biāo)管理是監(jiān)督工具有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理是績效考核的工具，而且是一個(gè)監(jiān)督工具。這樣一來，他們在填寫目標(biāo)時(shí)，就會把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績，用短期見效的目標(biāo)取代意義重大但長期見效的目標(biāo)。這是對目標(biāo)管理的一種誤解，目標(biāo)管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強(qiáng)滿意度，而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源。因此，作為管理者一定要把好目標(biāo)的"權(quán)重關(guān) "，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個(gè)象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)